老邓

SAP可说是诞生最早的企业管理软件之一（1972）现在流行的国外软件大部分都是在70年代末和80年代初，所以历史最长，它所体现的管理思想（SAP不是经常宣传他们的软件蕴含同时代的先进管理思想吗？）应该说包含了从70年代到现在各个时期的各种管理思想，就像文革时期物资匮乏一年也穿不了一件新衣服，所谓新三年旧三年缝缝补补又三年，从少年到青年，怎么办打补丁，加裤腿，加长袖，SAP的产品也是类似的过程到了一个新的时期就把这些所谓先进的管理思想不断加入系统中，这就产生了一个致命的问题。

它所蕴含的所谓管理思想至少80%都是垃圾，很多的所谓参数和变量（这些参数和变量以数十万计，这也是SAP经常牛B的地方）我可以负责任的说在中国的实施顾问没几个完全明了，这样的结果是什么呢？一帮顾问仅仅连皮毛都没有学会就变成专家了，这些所谓的专家去给客户实施会是什么结果呢？举一例：华东某知名企业，选用了一套R3由国内最负盛名的本土公司实施，这家公司在成本核算上有一些不同于一般中国企业的特殊要求，这个要求非常合理但当时的顾问就告诉客户说500强都是这么做的，你的流程不合理，必须改没办法改吧，增加了不少手工的工作，比较有戏剧性的是两年以后这家公司的IT经理参加SAP PP培训，我有幸与他同坐，他就问培训老师，当初我们做实施的时候想这样做，顾问告诉说不行只能那样做，培训教师说这个顾问怎么连SAP标准功能都不会，仅仅需要在后台稍加改变即可。

为什么会这样呢？这也是我的观点SAP经常吹嘘的优点恰恰是SAP致命的缺点，把简单问题复杂化。这一复杂不要紧把很多顾问搞糊涂了。我曾在五大之一的顾问公司工作过，由于项目关系从国外来了两位SAP专家，他们看了我提供的顾问名单，他们对我说非常surprise，是不是中国人特别聪明，怎么做SAP不到5年时间就是PP MM SD、、、、专家，他说他做SAP已有近15年了勉强可称GL专家，在GL这个模块里几乎只要你想到的财务核算方式，帐套的设计他都可以通过后台配置出来，这就是我把SAP比喻为魔方的原因，（玩魔方的高手几乎可以翻出任何图案）但凡玩过魔方的人都知道如果有高手给你翻出你想要的图案，但如果那天不管你是有意还是无意把这个图案搞乱了想复原几乎没有可能。企业实施SAP也是这样，这里还必须是来实施的顾问必须是真正的高手，才有可能达到当初你想实施SAP的目的如果如前文所说的250顾问就连基本目的都达不到了。如果你比较幸运，同时也很有钱请了好的顾问公司里的好顾问来实施项目顺利完成，但我们知道当今社会唯一不变的就是变，尤其中国的大多数企业还处在高速发展阶段，今天是成本中心明天就有可能改为利润中心，今天是事业部明天就有可能是独立法人公司，、、、、、、总之变化是肯定的，这就像玩魔方你要玩新花样了，你就必须花几乎同样昂贵的代价来做这种调整，有的公司不堪这种吃鸦片似的重负走进了戒毒所，彻底放弃SAP，我前面转发了一篇“新加坡百汇健康集团放弃SAP”就是实证。

这样说来是不是SAP一无是处呢？不是，在某些相对较传统的而生产过程比较长（流程）且计划相对复杂的行业：比如石油化工，比如钢铁，比如大型机械制造等等，用SAP我认为还是最佳选择，但前提条件，要有足够的钱，请“五大”来做实施。做SAP能成功的项目软件费与实施非之比应该在：1：2---1：4之间较为合理。其他行业不是SAP不能做，而事实是你只需要花实施SAP 2/3的费用选用其他软件效果一定会更好，很多这样的企业花了100多万买了SAP软件再花100-200万来做实施，注意这个价格是不可能请“五大”来做实施的，那就只能请本土SAP伙伴了，这个效果就大打折扣了，本土公司的实施顾问95%都是来自客户用SAP不到一年，好的顾问三年以上都被“五大”挖去了，个别老顾问也就是胡椒面了可能所有项目要么是项目总监，要么是质量总监，在售前频频出现，签单后不见踪影。我知道的华东（有的公司划归华南）一新加坡上市公司就是这种情况，在盲目追求所谓最大最好软件的思想支配下选用了SAP，但实施呢？选了一家仅仅十来个人的顾问公司来做实施，结果呢？去年十一月就上线的系统，三个月过去了连成本核算都是错的。

所以我的观点是既然选了所谓最好的软件，就选最好的公司来做实施，我曾经作过一个项目计划5个月结果4个半月成功上线，但价格是国内公司做实施的三倍，其实我就很清楚这个企业如果换其他软件同样会获得成功价格会大大降低但这个企业很有钱也很有名，可以理解其选SAP是合理的。

既然这样那么为什么会有那么多企业选用SAP呢？我认为是如下原因：1）盲目追求所谓名牌，用软件是为脸上贴金，大多数企业还没有明白真正的企业信息化的目的，与选软件相比，其实顾问公司，顾问更加重要（见ERP败局，谁之过？）2）皇帝新衣，其实很多企业实施SAP很失败但对外宣称实施很成功，因为世界最好的软件都用不好只能说明自身不好，但当你与该企业的相关人员私下了解呢？结果让你大吃一惊，四川某知名企业在SAP灯塔计划年代（98-2000）购买了SAP R3 ，我在2003年初拜访了该企业的IT部长他告诉的结果让我这个自称见多识广的人都大吃一惊，零部件的库存准确率60%，产成品呢只有25%，但该部长同时告诉我为什么对外讲成功呢，除了我所说的原因外，还有一个很可笑，但同时很具代表性的声音，如果SAP系统停下30分钟，各个部门就会电话不断中断正常营运，把这个定义为成功还不如说增加了各部门的负担，系统地作用仅仅是打打单据，该采购什么，该生产什么还得相关人员到仓库，到现场去清点，这样的情形能算成功吗？

所以，我再次呼吁，各位同行，不管是甲方，乙方还是丙方都勇敢的面对现实吧，这皇帝的新衣该脱下了，只有这样中国企业信息化才能真正体现它的价值，才能真正做到信息化促进工业化。